新華社照片，北京，2016年6月3日，中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席習近平在北京展覽館參觀國家“十二五”科技創(chuàng)新成就展時，在寶鈦集團生產的4500米深潛器球殼前駐足了解情況，并給予高度評價。 新華社記者 鞠鵬 攝
2018年10月31日，中國有色金屬工業(yè)協會會長陳全訓，副會長丁學全一行到寶鈦集團調研。
2019年3月19日陜西有色黨委書記、董事長馬寶平到寶鈦集團調研。
寶鈦集團黨委書記、董事長王文生在基層班組宣講黨的十九大精神和寶鈦“兩步走”戰(zhàn)略。
寶鈦集團有限公司研制生產的4500米深潛器載人球艙。
寶鈦集團生產的寬幅鈦板。
寶鈦集團的三米三熱軋機正在軋制鈦板材。
寶鈦集團2017年度被千陽縣委、縣政府單獨評為“健康扶貧、助力攻堅”先進單位。
寶鈦集團研發(fā)生產的一種真空蠕變校形爐獲得中國知識產權局頒發(fā)的國家專利金獎。
寶鈦集團黨委副書記、總經理雷讓岐向31家中外主流媒體介紹寶鈦“兩步走”發(fā)展戰(zhàn)略及改革發(fā)展情況。
老國企遇到新問題
近三年來，陜西有色集團權屬企業(yè)寶鈦集團有限公司發(fā)生了一系列新變化，從上到下充滿著追趕超越、加快發(fā)展的激情。而這些，都源于寶鈦集團正在進行的“1+N”改革。
始建于1965年的寶鈦集團原名902廠，是國家“三五”期間為滿足國防軍工、尖端科技發(fā)展需要而建的國家重點企業(yè)；
1972年更名為寶雞有色金屬加工廠，隸屬于冶金工業(yè)部；2000年下放到陜西省，隸屬于陜西有色金屬控股集團有限責任公司；
2005 年，為建立現代企業(yè)制度、理順國有資產管理關系，工廠整體改制為寶鈦集團有限公司，現在是我國最大的以鈦及鈦合金為主的專業(yè)化稀有金屬生產科研基地。
在持續(xù)發(fā)展的同時，寶鈦集團累計為我國國防軍工、尖端科技承擔了8000多項新材料試制生產任務，取得了600多項重大科技成果。特別是公司研制的4500米載人深潛器TC4載人球殼，達到國際先進水平，實現了我國深海潛水器關鍵部件的國產化，受到黨和國家領導人的充分肯定和高度評價。
然而，作為一個老牌國有企業(yè)，寶鈦集團像其他國企一樣，在市場經濟快速發(fā)展的今天，也存在著體制機制不活的問題。雖然企業(yè)在國內鈦行業(yè)占有相對優(yōu)勢，但是進一步發(fā)展卻是阻礙重重。
2017年10月，寶鈦集團黨委書記王文生擔任寶鈦集團董事長。他根據公司實際，以黨的十九大精神為引領，提出了“兩步走”戰(zhàn)略目標、“做精軍品、做活民品”的發(fā)展思路，以及產供銷一體化、扁平化管理、1+N模式等一系列改革的新理念、新思路，以期把寶鈦建設成為國內一流、國際知名，職工有更多獲得感、幸福感的世界鈦業(yè)強企。
“1+N”激發(fā)新活力
所有的改革都不是一蹴而就。寶鈦集團的改革實行“先行先試、分步實施”的原則，逐步推進。
“1+N”模式是改革的核心：“1”就是寶鈦集團的經營核心，“N”就是由此派生出的N個完全市場化的經營主體單位。根據實際情況，這些“N”可以采用混合制、股份制、承包租賃或國有民營等多種形式，一企一策，最大限度釋放二級單位的活力。
據了解，主做民品的鈦帶材料公司改革前，虧損比較嚴重；通過全員薪酬制度改革和承包經營后，企業(yè)機制活了，經營的自主性大大提升，實現了生產和市場的有機結合。今年，隨著市場的好轉，以及薪酬制改革下員工積極性的增加，預計到年底公司產量將實現翻番。
到目前，寶鈦集團直管單位實現“1+N”改革的共21家，其中承包經營單位4家。
在“兩步走”思路的引領下，改革推進先點后面、分類實施，充分調動了各經營單位的積極性，產品結構優(yōu)化，質量明顯提高，產量大幅提升。截至今年8月底，寶鈦集團實現工業(yè)總產值138.6億元，同比增長8.01%；生產鈦材1.361萬噸，同比增長27.20%。
薪酬制撬動積極性
如果說“1+N”是改革核心的話，那么，薪酬制度的變化就是焦點。在薪酬制度的改革上，寶鈦集團打破以前的“大鍋飯”平均主義，在下屬單位開展“五定”（定崗、定編、定員、定責、定薪），將崗位技能工資制變?yōu)榭冃ЧべY制，突出了按勞分配、多勞多得。
改革一經實施，僅寶鈦股份下屬單位按績效考核發(fā)放的工資就增加到了7000多萬元，占到了工資總額的60%以上?？冃ЧべY占比的增大，激發(fā)了員工的工作積極性，提升了勞動效率，使得改革單位效益有了明顯提升，職工實際收入大幅度增長，特別是一線技術和技能骨干的收入增幅更加明顯。
目前，公司已經有21家單位完成了薪酬制度改革。
作為改革的參與者和受益者，職工們感受怎樣？
何書林是寶雞鈦業(yè)股份有限公司鍛造廠廠長，談起改革，他感觸很深。何書林說，原來的工資體系，固定部分多、浮動部分少，所有人的收入差別不大，導致一線工人工作積極性不高，人員向后勤部門流失較多。改革后，固定部分少，浮動部分占到60%以上，浮動部分的來源就是技能+崗位+貢獻，干得多了，貢獻多了，收入肯定高?！敖衲暌詠?，制度的優(yōu)勢已經體現了出來，我們的產量在上升，我們的管理越來越輕松了?！焙螘终f。
孫小勇是鍛造廠廠長助理兼一車間主任，他對筆者說：“現在車間里，大家的收入拉開了差距，多的有6000元，少的只有2000元，但是沒人抱怨，因為要想收入高，就得多干活?！?br />
同時，公司完善了人才成長激勵機制，打通了專業(yè)技術人員和技術工人的成長晉升通道。兩年來，集團拿出196萬元，對14名“寶鈦工匠”、9個優(yōu)秀科技成果項目和10名一線科技工作先進個人進行了重獎。
（原文鏈接：https://paper.cnmn.com.cn/Content.aspx?id=152400&q=4315&v=8）